Bab 2 UNDERSTANDING STRATEGY

Bab 2

UNDERSTANDING STRATEGY

A. DEFINISI

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplemasikan strategi. Setiap organisasi memiliki strategi dan pengendalian berbeda sesuai dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan perioditas tugas, faktor penentu keberhasilan (key success factors), keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda. Seharusnya dalam desain sistem pengendalian terdapat perilaku yang didorong oleh sistem perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.

Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi-strategi dalam dua tingkatan dalam suatu organisasi:

1. Strategi tingkat korporat (corporate level strategy),

2. Strategi tingkat unit bisnis (business unit level strategy).

Strategi menyediakan konteks luas dimana seorang dapat mengevaluasikan optimalitas unsur-unsur system pengendalian manajemen yang membahas bagaimana membedakan bentuk dan struktur system pengendalian sesuai dengan perbedaan dalam strategi korporatif dan strategi unit bisnis.

B. TUJUAN

Pada Hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri.Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting.Tujuan perusahaan juga ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive office – CEO) yang bersangkutan.Tujuan perusahaan juga dirancang oleh para pendirinya.Contoh : Henry Ford, Ford Motor Company; Alfred P. Sloan, General Motor Corporation, dll.

1. Profitabilitas dinyatakan dari dua rasio :

Pendapatan – Beban x Pendapatan = ROI

Pendapatan Investasi

Contohnya :

$10.000 - $9.500 x $10.000 = 12,5%

$10.000 $4.000

Ini disebut persentase margin laba (profit margin percentage):

($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%

Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover-ITO):

S10.000 / $4.000 = 2,5 kali

Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas investasi ( return on investment – ROI ): 5% x 2,5 kali = 12,5%. ROI diperoleh dari pendapatan dikurangin beban dengan investasi.

“profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan kuartal atau tahun berjalan. Karena sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan tersebut untuk memfokuskan pada pendapatan penjualannya, banyak perusahaan yang mengabaikan komponen-komponen dari persamaan.Adanya korelasi yang sangat erat antara pasar saham dan pengembalian investasi. Akan tetapi, CEO menekankan pada pendapatan. Karena ukuran perusahaan merupakan tujuan utama dalam prioritas yang dapat mengundang masalah. Sebagaimana CEO lebih berfokus pada laba, baik dalam satuan uang ataupun sebagian persentase dari pendapatan.

2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham yang mengacu pada harga pasar saham perusahaan.

Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh perusahaan. Dalam pihak manajemen yang mengidentifikasi seluruh alternative yang ada maupun efeknya terhadap profitabilitas.

Kedua, upaya untuk mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi.Jika perusahaan tidak bisa menghasilkan laba dan perusahaan mampu tanggungjawabnya sebagai kinerja ekonomi dari suatu perusahaan.

Manajer seharusnya berperilaku secara etis, karena adanya kewajiban yang harus mereka embani kepada pihak yang berkepentingan terhadaop perusahaan ( stakeholder ) kepada para pemegang saham.

Dengan penolakan terhadap konsep memaksimalkan, kita tidak bermaksud mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Beberapa rangkaian yang menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, yang meningkatkan biaya dengan proposi lebih kecil dibanding dengan tingkat kenaikan pendapatan.

3. Risiko

Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi, akan tetapi sejumlah organisasiperusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset-aset perusahaan.

4. Pendekatan Stakeholder

Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholder, yaitu :

1. Pasar Modal, dimana para pemegang saham public merupakan konstituennya sangat penting (mencari suatu dana).

2. Pasar Produk, dimana para konsumenlah yang menjadi konsitituennya ( menjual barang atau jasa).

3. Pasar Faktor, dimana yang menjadi konsitituen utamanya adalah pegawai dan pemasok perusahaan ( sumber daya ).

Kekuasan pegawai lebih penting daripada nilai para pemegang saham. Karena mereka beranggapan bahwa dengan memiliki saham mereka akan mendapatkan keuntungan lebih banyak daripada berinvestasi dengan cara lain.

C. KONSEP STRATEGI

Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan :

1) strategi untuk organisasi keseluruhan

2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi

Tampilan 2.1

Strategi-strategi perusahaan

Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industry.Tampilan 2.1 menggambarkan systematis pengembangan strategi.

Perumusan straregi merupakan prosesyang digunakan oleh eksekutif senior untuk mengevakuasi keunggulan dan kelemahan dengan peluang dan ancamanyang ada dilingkungan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang perusahaan.

Strategi dapat ditemukan pada tingkatannya, yaitu:

1. Strategi untuk organisasi keseluruhan

2. Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.

Tampilan 2.2

Tingkatan Strategi	Isu Strategi Kunci	Opsi Strategi Generik	tingkatan Organisasi Primer yang Terlibat
Tingkatan Strategi	Isu Strategi Kunci	Opsi Strategi Generik	tingkatan Organisasi Primer yang Terlibat
Corporate level (tingkatan korporat/organisasi keseluruhan)	Apakah Kita Ada dalam bauran industri yang tepat?	Industri tunggal	Kantor korporat
		Diversifikasi yang berhubungan
		Diversifikasi yang berhubungan
		Diversifikasi yang tidak berhubungan
	Apa industri atau subindustri yang harus kita masuk?	Diversifikasi yang tidak berhubungan



Business unit level (tingkat unit bisnis)	Apakah yang seharusnya menjadi misi dari unit bisnis tersebut	Membangun	Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis
		Mempertahankan	Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis
		Memanen	Manajer umum unit bisnis
		Menjual
	Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mewujudkan bisnisnya?	Biaya rendah
		Diferensiasi

Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, kebutuhan yang jelas untuk konsistensi diseluruh tingkatan dalam strategi dalam tingkatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan (korporat). Strategi pada dua tingkatan organisasi dan opsi strategi generic (umum), dengan adanya orientasi akan mencoba analisis yang cermat dari muatan strategi yang tepat. Sebaliknya kami memberi apresiasi yang cukup untuk proses perumusan strategi sehingga pembaca dapat mengidentifikasikan strtegi pada tingkatan organisasi dari evaluasi system pemngendalian manajemen perusahaan.

D. STRATEGI TINGKAT KORPORAT

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat.

Perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari tiga kategori:

§ Perusahaan dengan industri tunggal.

contoh : Exxon-Mobil

§ Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan

contoh : Procter & Gamble (P&G)

§ Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan

contoh : Textron

pada tingkatankorporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks strategi berbeda adalah tingkatan dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan yang berbeda, seperti yang ditunjukan pada tampilan 2.3 .

1. perusahan Dengan Industri

Berhubungan dengan jumlah industri dimana perusahaan tersebut beroperasi. Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi : peralatan rumah tangga besar, permen karet, unggas, baja.

Tampilan 2.3

Tinggi	· industri tunggal (Mc Donald's, Wrigle)




Tingkat Keterkaitan		· Diversifikasi yang berhubungan (Procter & gamble, Dow-Corning, Corning Glass)
Tingkat Keterkaitan




			· Deversifikasi yang tidak berhubungan (Textron, ITT)




Rendah		Tingkat Diversifikasi	Tinggi

2. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan

Beroperasi dalam sejumlah industri yang berbeda mengacu pada hakikat hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis.

3. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

Terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi.

Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis hubungan lintas unit bisnis :

(1) kemampuan untuk membagi sumber daya umum

(2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum.

Karekteristik dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan adalah perusahaan memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan. Perusahaan ini tumbuh dengan cara meningkatkan kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu bisnisnya saat perusahaan melakukan diversifikasi ke bisnis lain.

Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan memiliki peran ganda, yaitu:

1. Serupa dengan suatu konglomerat, eksekutif kepala dari suatu perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan membuat keputusan mengenai alokasi sumber daya lintas unit bisnis

2. Namun, tidak seperti konglomerat, yang juga harus mengidentifikasi, memelihara, memperdalam, dan meningkatkan kompetensi tingkat korporat yang menguntungkan unit bisnis yang beragam.

4. Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Telah membuktikan bahwa, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dengan mencapai kinerja tertiinggi, perusahaan dengan industry tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktubpanjang.

Unit bisnis dari perusahaan engan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi system oprasi secara lintas unit bisnis. Sedangkan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi.

5. Implikasi dari desain sistem pengendalian

Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spektrum).

Syarat perencanaan dan pegendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (tingkat dan jenis) yang begitu berbeda.Masalah bagi desainer system NuCor (perusahaan denga indutri tunggal), Procter & Gamble (perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan), atau Textron (perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan).

6. Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan dengan:

(1) misinya dan (2) keunggulan kompetitifnya

Tampil 2.4

Jenis Strategi Korporat	Perusahaan dengan industri tunggal	Perusahaan dengan industri yang saling berhubungan	Perusahaan dengan industri yang tidak saling berhubungan
Jenis Strategi Korporat	Perusahaan dengan industri tunggal	Perusahaan dengan industri yang saling berhubungan	Perusahaan dengan industri yang tidak saling berhubungan
Penyajian strategi dalam gambar







Fitur yang membedakan	Bersaing hanya dalam satu industri	membagi kompetensi inti secara lintas unit bisnis	Merupakan perusahaan yang memiliki otonomi dipasar yang sangat berbeda


Contoh	McDonald's coeporation	Proctor & Gamble	ITT
	Perdue Farms	Emerson Electrik	Textron
	Lowa Beef	Corning glass	LIV
	Wrigle	Johnson & Jonhson	Litton
	Crown, Cork & Seal	Philip Moris	Rockwell
	Maytag	Dow-Corning	General Elektrik
	Texas Air	Du Pont
	Ford Motor	General Foods
	NuCor	Gillete
		Texas Instruments
		AT&T

7. Misi Unit Bisnis

Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah Boston Consulting Group’s (BCG) dan General Electric Company/McKinsey & Company’s.

Perangkat misi : bangun (build), pertahankan (hold), panen (harvest), dsn divestasi (divest).

Tampilan 2.5

	Sumber Kas
	Tinggi	Rendah
Tinggi	"Bintang" Pertahankan	"Tanda Tanya" Bangun	Tinggi

Tingkat Pertumbuhan Pasar			Penggunaan Kas
Tingkat Pertumbuhan Pasar	"Sapi Perah Kas" Panen	"Anjing" Disvestasi	Penggunaan Kas

Rendah			Rendah
	Tinggi	Rendah
	Pangsa Pasar Relatif

Dari banyak model petrencanaan , dua yang paling banyak digunakan adalah Boston Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2x2 (Tampilan 2.5) dan General Electric Company daya tarik industry-kekuatan bisnis 3x3 (Tampilan 2.6).

§ Bangun

Misi ini menyeratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas (contoh, boiteknologi merck, peranti electronic black & Decker)

§ Pertahankan

Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan (contoh, computer mainframe IBM)

§ Panen

Misi ini memiliki tujuan memaksimalkan jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar (contoh, produk tembakau. American brance, bola lampu general electric dan sylvinia)

§ Divestasi

Misi ini menunnjukan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi pelahan-lahan atau penjualan segera.

Meskipun model perencanaan dapat membantu dalam formulasi misi, tetapi model tersebut bukanlah suatu petunjuk praktis.Beberapa bisnis dalam kuadran tanda Tanya mungkin juga divestasi (dijual) bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut untuk membangun persaingan sangat tinggi.

Unit bisnis yang termasuk kuadran bintang scara khusus diberi misi: “pertahankan” pangsa pasar, tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi itu.

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas aadalah sumber utama kas untuk perusahaan, mempunyai biaya perunit yang paling dan memiliki laba paling tinggi.Karena beroprasi dalam industry yang pertumbuhannya mengalami penurunan, tidak perlu menginvestasikan semua kas yang dihasilkannya.

Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam industry yang tidak menarik.

Perancang system pengendalian perlu mengetahui apa misi unit buisnis, karena misi ini memiliki satu kesatuan rangkaian (continuum) dengan “murni bangun” diujung yang satu dan “murni panen” diujung yang lain.

8. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analisis.

· Analisis Industri

Struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan persaingan.

1) Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada.

2)Daya tawar pelanggan.

3)Daya tawar pemasok.

4)Ancaman dari barang substitusi.

5)Ancaman pendatang baru yang masuk industri.

Pendatang Baru

Tampilan 2.7

Pelanggan

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri:

1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri itu.

2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi akan berbeda.

3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang efektif.

9. Keunggulan bersing Generic

Annalisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan unggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasikan kesempatan dan ancaman dalam lingkungan eksternal.

Biaya rendah

Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya. Contoh : Wal-Mart dalam ritel diskon, Hyundai dalam otomotif.

Diferensiasi

Melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik meliputi loyalitas merek, pelayanan pelanggan yang unggul, jaringan dealer, desain produk dan fitur produk, dan teknologi.

Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk menghasilkan produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen pada produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ke tangan konsumen akhir.

Keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah.

Tampilan 2.8

Superior	Keunggulan Diferensiasi Cost-Cum	Keunggulan Diferensiasi

Posisi Diferensiasi relative
Posisi Diferensiasi relative	Keunggulan Biaya Rendah	Terjepit Ditengah-tengah

Inferior
	Inferior	Superior
	Posisi Biaya Relatif

Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan dibagian dari operasi perusahaan-dari desain sampai distribusi-nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.

Dengan menganalisis biaya, pendapatan dan aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan penguragan biaya (cost-cum-diferentiation).

Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir kedalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi. Faktanya, dalam perusahaan yang sama, perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.