BAB 4 PUSAT TANGGUNG JAWAB: PUSAT PENDAPATAN dan BIAYA

BAB 4

PUSAT TANGGUNG JAWAB: PUSAT PENDAPATAN dan BIAYA

Pusat  Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada tingkatan terendah adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi kecil lainnya. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam perusahaan.

1.      Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.
Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu puast tanggung jawab bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau bisa juga dilempar ke pasar sebagai output organisasi secara keseluruhan . Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output.

2.      Hubungan antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Disejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti departemen produksi , input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi.

Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan, namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan.

3.      Mengukur Input dan Output

Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur penting atas output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia , periklanan dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi output di tahun yang bersangkutan.

4. Efisiensi dan Efektivitas

Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama yaitu :

·         Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan

·         Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada. Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

Peranan Laba

Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. Laba merupakan selisih antara pendapatan dan biaya, laba juga merupakan ukuran efisieni. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi. Akan tetapi, ketika ukuran tersebut tidak ada, adalah perlu dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran kinerja sebagai ukuran yang berkaitan dengan efektivitas dan yang berkaitan dengan efisiensi. Sebagai contoh, bagaimana seseorang membandingkan antara seorang perfeksionis, yang barangkali efektif tetapi tidak efisiens, dengan seorang manajer yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit input namun memproduksi output yang kurang dari optimal.

5.      Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan / atau output moneter yang dikukur untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi. Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut membutuhkan perencanaan dan system pengendalian yang berbeda.

2.2 Pusat Pendapatan

Pada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.

Pusat Beban

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Biaya teknik adalah biaya–biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Biaya kebijakan adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Pusat Beban Teknik Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

1.      Input-inputnya dapat diukur secara moneter.

2.      Input-inputnya dapat diukur secara fisik.

3.      Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.

Ditekankan bahwa pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas penting lainnya yang tidak diukur hanya dengan biaya saja, para pengawas bertanggung jawab atas mutu produksi dan volume produksi serta efisiensi. Oleh karena itu, jenis maupun volume produksinya ditentukan, dan standar kualitasnya ditetapkan, sehingga biaya produksi tidak ditekan dengan mengorbankan mutu produk.

Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrative dan pendukung , operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bias diukur secara moneter.
Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan sembarang. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu , akankah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing, tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen, dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi . Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhny, serta tidak mencakup nilai output.

Ciri-ciri Pengendalian Umum

Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah” sebagai contoh, pengembangan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.

Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini yaitu penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol.
Anggaran incremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Pembuatan anggaran incremental mempunyai dua kekurangan, pertama, tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya, yang jika dibuat sebagai kasus yang kuat biasanya akan disediakan.
Tinjauan berdasarkan nol (zero-base review) suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.

Jenis Pengendalian Keuangan

Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi. 

Pengukuran Kinerja

Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. Jumlah melebihi anggaran merupakan alas an untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan belum selesai direncanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang presentase tertentu dari kelebihan dapat diizinkan tanpa persetujuan tambahan.

Pusat Administratif dan Pendukung Permasalahan dalam Pengendalian

-          Kesulitan dalam pengukuran output. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien.

-          Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita. Umumnya, para manajer administrative berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataanya hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.

Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan.

Pusat Penelitian dan Pengembangan Permasalahan dalam Pengendalian

-          Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input. Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang, biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun.

-          Tidak adanya keselarasan cita-cita. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan.

Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijaksanaan dalam sektor penelitian secara optimal. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan 

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:

1.      Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi

2.      Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

Program Litbang

Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya), hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran (pihak yang terakhir ini dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari proyek-proyek penelitian yang sukses). Dengan demikian, program penelitian ditentukan bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.

Anggaran Tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran.

Pengukuran Kinerja

Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetuji untuk masing-masing proyek. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual di masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi.

Pusat Pemasaran Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. Hamper di semua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi aktivitas-aktivitas logistik dan penagihan piutang sekarang bisa dituntaskan secara cepat dengan biaya rendah melalui internet.

Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan; periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen. Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistik. Kedua, ada penciptaan pendapatan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.

Pusat Laba

Pengertian Pusat Laba

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang diperoleh.

Pusat laba dapat dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang memungkinkan unit utama bertanggungjawab terhadap produksi dan pemasaran sekaligus.

Pusat laba dibentuk dengan keputusan expense and revenue trade-off. Keputusan ini ditentukan dengan 2 kondisi, yaitu Manajer memiliki akses ke informasi yang relevan dalam membuat keputusan dan terdapat ukuran efektivitas atas trade-off yang dibuat manajer.

Manfaat Pusat Laba

Kualitas keputusan manajer lebih meningkat.

Kecepatan pengambilan keputusan operasional lebih cepat.

Manajer kantor pusat dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.

Manajer lebih bebas menunjukkan imajinasi dan inisiatifnya.

Memberikan tempat pelatihan sempurna bagi kemampuan manajerial secara umum.

Kesadaran terhadap laba semakin meningkat.

Memberikan informasi siap pakai kepada manajemen puncak tentang profitabilitas komponen-komponen individual perusahaan.

Output yg siap pakai membuat pusat laba sangat responsif terhadap tekanan utk meningkatkan kinerja kompetitif.

Kondisi-Kondisi Dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Banyak keputusan manajemen yang melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut dengan pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.

Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.

Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitas suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.

Langkah utama untuk membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai satu pusat kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggug jawab yag bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi laba akan dapat menutupi kerugiannya.

Manfaat Pusat Laba

Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut:

Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan itu dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.

Kecepatan dalam pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi kepada hal-hal yang lebih luas.

Manajer karena hanya tunduk pada sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.

Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba memberikan pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.

Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.

Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai profitabilitas dari komponen-komponen indikator individual perusahaan.

Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

Kesulitan Dengan Pusat Laba

Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat memberikan beberapa kesulitan:

Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.

Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.

Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.

Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal dalam memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan ke unit lain; atau membuat keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.

Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.

Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.

Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang.

Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertannggug jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas ”laba bersih”. Meskipun demikian, wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.

Batasan dari unit bisnis lainnya. Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: (1) keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual; (2) keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang dijual); dan (3) keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan dan memproduksi barang atau jasa). Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga unit bisnis tersebut, biasanya tidak akan mendapatkan kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.

Batasan dari manajemen korporat. Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian: (1) batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis; (2) batasan yang timbul karena adanya keharusan keseragaman yang diperlukan; dan (3) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.

Pusat Laba Lainnya

Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis, digambarkan di bawah ini.

Unit-unit fungsional. Subunit yang ada dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional, misalnya aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa. Tidak ada prinsip-prisip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besar pengaruhya (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanaka oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.

Pemasaran. Pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan probabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.

Manufaktur. Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek pekerjaannya. Oleh karena itu, di mana kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkankan untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.

Unit pendukung dan pelayanan. Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, tranportasi, teknik, konsultan, layananan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi oleh unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran. Perusahaan yang melakukan pembebanan “berdasarkan penggunaan” mungkin memperlakukan unit tersebut sebagai pusat laba.

Organisasi lainnya. Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya kadangkala merupakan satu ukuran unit kinerja yang paling baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan satu alat motivasi yang sempurna.

Mengukur Profitabilitas

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dapat mengevaluasi sebuah pusat laba, sama halnya dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus bagaimana hasil kinerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk planning, coordinating, dan controlling kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat untuk para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus bagaimana kinerja pusat laba sebagai entitas ekonomis. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain, sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus di tutup.

Jenis-jenis ukuran kinerja. Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas sebagai berikut:

Margin kontribusi. Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.

Laba langsung. Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan pengeluaran seluruh pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam penghitungan ini.

Laba yang dapat dikendalikan. Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis, misalnya layanan teknologi informasi. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.

Laba sebelum pajak. Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom ”anggaran” dan ”aktual” dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang sama untuk pos khusus ini. Hal ini akan memberikan kepastian bahwa para manajer pusat laba tidak akan mengeluh karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan varians dalam alokasi overhead.

Laba bersih. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.

Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah pesanan dicatat pada saat pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, atau ketika uang kas diterima? Selain keputusan ini, ada hal-hal lain yang berkaitan dengan pendapatan umumnya yang memerlukan pertimbangan.dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut.

Hampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara kinerja manajer dengan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang hanya mempertimbangkan pengukuran terhadap manajer jasa, maka solusinya sering kali tampak nyata: para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut.

Penilaian-penilaian yang berkaitan dengan pengukuran pendapatan dan biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan teknik akuntansi, melainkan yang lebih penting lagi adalah berdasarkan pertimbangan perilaku. Kuncinya adalah memasukkan beban dan pendapatan dalam laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, bahkan jika tidak secara penuh.

Pusat Investasi

Pusat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang bertugas untuk mengatur investasi guna mencapai laba yang seoptimal mungkin. Kewenangan Pusat Investasi adalah menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan dan biaya) serta mengelola aset yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Dengan demikian, Pusat Investasi diukur prestasinya berdasarkan perbandingan antara laba yandiperoleh dengan aset (investasi) yang dipergunakan.

Tujuan pengukuran prestasi suatu pusat investasi, adalah :

1.      Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai investasi yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan keputusan yang tepat.

2.      Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.

3.      Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber ekonomi.

Informasi dari Pusat Investasi dapat digunakan memotivasi Manajer Divisi dalam :

1.      Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.

2.      Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan kembalian (return) yang memadai.

3.      Mengambil keputusan untuk melepas/mengurangi investasi yang tidak memberikan kembalian (return) yang memadai.

Terdapat dua metode dalam mengukur prestasi Pusat Investasi. Pertama, pusat investasi diukur prestasinya dengan menghitung laba yang diperoleh dengan investasinya (investment base). Perhitungan ini disebut dengan Return on Investmen atau ROI. Kedua, pengukuran prestasi dilakukan dengan menghitung Economic Value Added (EVA) yang sering disebut juga sebagai residual income.

Keuntungan ROI :

1.      Mendorong Manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap hubungan antara penjualan, biaya dan investasi yang seharusnya menjadi fokus bagi manajer investasi.

2.      Mendorong efisiensi biaya.

3.      Bisa mengurangi investasi yang berlebihan

Kelemahan ROI :

1.      Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI pusat pertanggung jawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.

2.      Mendorong Manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa memperhatikan kepentingan jangka penjang.

Kebaikan Residual Income :

1.      Manajer pusat investasi cenderung menerima investasi yang menurut ROI tidak menguntungkan ROI sehingga tidak diterima walaupun secara perusahaan keseluruhan menguntungkan.

2.      Memungkinkan penggunaan Cost of Capital yang berbeda-beda pada jenis aktiva.

Kelemahan Residual Income : Seperti halnya ROI, Residual Income mendorong hanya pencapaian jangka pendek, tanpa memperhatikan pencapaian jangka panjang.

Economic Value Added

Istilah EVA pertama kali dipopulerkan oleh G. Benet Stewart dan Joel M. Stern. EVA merupakan suatu metode untuk menentukan apakah perusahaan telah menciptakan nilai ekonomis yang diatas atau dibawah dari biaya modal yang dimiliki perusahaan dalam pengoperasian kekayaan yang dimilikinya.

Dalam hal investasi, EVA mampu mendorong manajer berpikir dan bertindak yaitu memilih investasi yang memaksimumkan pengembalian dengan biaya modal yang minimum sehingga nilai perusahaan bisa ditingkatkan (misalnya para pemegang saham). Selain itu, factor biaya modal yang terdapat dalam EVA mendorong manajer untuk berhati-hati dalam menentukan kebijakan struktur modal perusahaannya.

EVA merupakan laba operasi setelah pajak dikurang total biaya modal tahunan. Jika EVA positif, berarti perusahaan sedang menghasilkan kekayaan. Jika negatif, maka perusahaan sedang menghancurkan modal. EVA adalah metode untuk mengukur kinerja atau prestasi manajer pusat investasi, yang merupakan selisih antara Laba Operasi Setelah Pajak dengan Rata-Rata Tertimbang biaya Modal dari Modal Total yang digunakan.

Rumus perhitungan EVA adalah:

EVA = Laba operasi setelah pajak – (rata-rata tertimbang biaya modal x total modal yang dipakai)

Return On Investment

Return On Investment dihitung dengan membagi laba yang diperoleh oleh pusat investasi dengan aktiva yang diinvestasikan untuk memperoleh laba tersebut. Namun dalam penentuan return on investment pusat investasi timbul masalah dalam pemilihan konsep laba dan masalah penentuan aktiva yang dimasukkan dalam unsure investasi serta pemilihan metode penilaian aktiva yang digunakan oleh pusat investasi. Konsep laba yang tepat digunakan sebagai pengukur prestasi suatu pusat investasi adalah laba yang terkendali oleh divisi.

ROI = Laba Operasi : Rata-Rata Aktiva Operasi = (laba operasi : penjualan) x (penjualan : rata-rata aktiva operasi)           
Atau

ROI = Margin x Perputaran

Bentuk Pusat Investasi

Bentuk pusat investasi adalah Kantor Pusat Perusahaan atau Unit Bisnis Strategis maupun Divisi yang diberi wewenang atau kebijakan maksimum dalam menentukan keputusan operasi yang tidak hanya berjangka pendek, tetapi juga tingkat (besarnya) dan tipe (jenis) investasi. Masalah yang timbul pada Pusat Investasi adalah berkaitan dengan pengukuran dan tolak ukur prestasi pusat investasi.

1.      Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan dari investasi yang ditanamkan.

2.      Laba yang yang diperoleh, berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba tersebut.

3.      Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.

Referensi :

 Robert N.Anthony Vijay Govindarajan.Management Control System, penerbit Salemba Empat,2011